2020年，富國銀行(Wells Fargo)支付了30億美元，以解決員工廣泛侵犯消費者權益的指控，包括開設數百萬個未經授權或完全偽造的賬戶，偽造簽名，以及將資金從真實賬戶轉移到假賬戶。

　　監管機構將矛頭對準了富國銀行旨在刺激銷售的激勵機制。據美國消費者金融保護局(Consumer Financial Protection Bureau)局長稱，員工“秘密開設未經授權的賬戶，以達到銷售目標并獲得獎金”。

　　據《管理學院年鑒》(Academy of Management Annals)上發表的一項研究的主要作者Park Tae-Youn Park說，這一丑聞凸顯了職場激勵“既可以是一劑良藥，也可以是一劑毒藥”。該研究探索了激勵計劃如何在無意間鼓勵了工作中的不良行為。

　　帕克是康奈爾大學薪酬研究所的研究主任，他與范德比爾特大學和弘益大學的研究人員一起，研究了360多篇文章和研究，研究了包括醫療保健、營利性企業和教育在內的一系列行業的激勵計劃和道德之間的關系。

　　激勵是基于一個有爭議的假設，即外部獎勵和懲罰是人們行為的主要激勵因素。領導者通常以提高組織績效為目的來實施激勵措施，但對獎勵的關注會“讓你忽視其他重要的價值，”Park說。

　　美國工人的生產力下降了很多。沒有人知道原因。

　　在富國銀行的案例中，在達成和解時，該公司的首席執行官查爾斯·沙夫(Charles Scharf)譴責這種行為“以及導致這種行為的過去文化”是“應受譴責的，與富國銀行建立的價值觀完全不符”。

　　正如人類行為專家阿爾菲·科恩(Alfie Kohn) 1993年在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上所寫的那樣，工作場所激勵的盛行源于行為主義理論，這一理論源于對實驗室動物的研究。科恩認為，像工廠工人的計件工資、高管的股票期權和銷售人員的提成這樣的激勵計劃，往往不會對人們的行為產生持久的改變。

　　“這樣做，你就會明白這是美國生活的一部分，”科恩寫道。然而，獎勵“通常會破壞它們想要加強的過程。”

　　Park和他的同事回顧的研究支持了這一點。

　　Park說，例如，在醫療保健領域，那些因為實現了更好的患者預后等目標而獲得獎勵的醫生，通過選擇性地接收更健康的患者，獲得了更高的獎金。芝加哥公立學校的數據顯示，在教育領域，當教師因班級表現更好而獲得獎勵時，教師或管理人員在標準化測試中作弊的頻率會更高。在盈利性企業中，如果首席財務官的獎金與公司的財務目標掛鉤，他們更有可能隱瞞有關公司的負面信息。

　　帕克說，激勵措施的結果與它們的設置有很大關系。人們沒有動力通過作弊來達到過于簡單或完全無法達到的目標。但對于具有挑戰性但可實現的激勵措施，“人們往往更關注目標，而不是他們正在做的事情的價值，”Park說。

　　他提到了幾十年前西爾斯百貨(Sears)的一個項目，該項目獎勵那些嚴格執行銷售配額的汽車服務員工。1992年，在被指控員工欺騙客戶、對不必要的維修收取過高費用和賬單后，該公司停止了傭金。

　　據《洛杉磯時報》(Los Angeles Times)報道，在當時的新聞發布會上，時任西爾斯董事長愛德華·a·布倫南(Edward a . Brennan)說:“在我看來，我們的激勵性薪酬計劃為犯錯創造了很大的機會。”

　　樸說，如果員工的行為完全是為了自己，他們就更難為自己的不良行為辯護。另一方面，基于團隊的激勵機制可以鼓勵成員忽略或隱瞞道德過失，以避免擾亂團隊。比較個人激勵體系和團隊激勵體系下員工的研究一致表明，團隊更有可能偽造數據和歪曲產品，以提高績效。

　　紐約大學(New York University)全球事務中心全球經濟項目主任克里斯蒂安·布希(Christian Busch)說，這樣的系統可能會創造一種讓員工偏離自己價值觀的職場文化，比如富國銀行(Wells Fargo)的丑聞。

　　布希說:“你在人們中間制造了一種恐懼，如果你不做‘x、y和z’，就會被淘汰。”“由于這種環境，(富國銀行的員工)在心理上沒有太多安全感，所以他們覺得自己無法反抗。”

　　弗吉尼亞理工大學(Virginia Tech)管理學副教授比爾·貝克爾(Bill Becker)說，公司經常“激勵一件事，卻希望得到另一件事”。盡管許多激勵措施依賴于經濟獎勵，但現實情況是“金錢能激發出人們最壞的一面，但它幾乎從來沒有激發出他們最好的一面。”

　　貝克爾在2018年發表的一項研究中發現，設定薪酬目標會導致更多不誠實的經理因為達到某些目標而獲得獎金的例子。研究人員發現，這種行為造成了滑坡效應:一旦管理者的不誠實程度超過了某個閾值，就會變得越來越嚴重。

　　貝克爾說，與短期獎勵相比，人們更容易受到認可和積極強化的激勵。

　　“我們真正想要的是被尊重和重視，”貝克爾說。“這是我們真正做到最好的時候，但這需要偉大的領導者每天都這么做。”

　　樸說，壓力和壓力也會誘使員工為了實現目標而偷工減料。當員工“在認知或情感上精疲力盡”時，他們就失去了自我調節的資源。

　　“當他們失去這些時，他們只會考慮眼前的短期目標，”樸說。“然后他們就更容易做出不道德的行為。”

　　缺乏問責措施也會誘使激勵計劃中的不良行為。根據《管理學院年鑒》(Academy of Management Annals)的研究，當撒謊或欺騙的動機在沒有監督或懲罰的情況下出現時，“出現虛報業績等道德上有問題的行為的可能性就會增加”。

　　在一個呼叫中心的實驗中，員工被告知他們的公司正在減少對他們工作的審計。在現實中，該公司繼續監控，并發現員工通過打假電話來提高獎金的情況急劇增加。

　　帕克指出，激勵措施在某些情況下可能是有用的，特別是當組織明確試圖鼓勵道德行為時，比如檢舉。

　　例如，一項研究發現，當員工相信告密者的行為確實會得到認可和獎勵時，對告密者的經濟獎勵就會發揮最佳效果。另一項研究得出結論，當不當行為的程度較低時，這種激勵措施尤其有用，因為當人們面臨嚴重的道德違規行為時，他們已經有了更強的說出真相的動機——不管有沒有獎勵。